中国房地产名企名人“总裁对话”系列

访谈嘉宾：祥生集团总裁 赵红卫先生

访谈人：地产总裁内参出品人 潘永堂

文潘永堂

奔向千亿，是众多*房企的一个阶段性目标！

祥生，一家重仓三四线，自信提出2017年冲刺600亿，2018年挑战千亿的目标，这让老潘极为好奇和不解：

• 第1，祥生发家三、四线且目前重仓三四线，平均售价低，祥生如何短短2年突破1000亿，此为一难；

• 第2，业绩暴增往往行情很重要，2015年、2016年楼市的*带来了丰收年，但2017年、2018年是调整年，逆水行舟要跑得快，与天斗，虽其乐无穷，但难度却高；

• 第三，三四线被公认为不值得做，市场有限，多年被金融机构，投行和同行不看好，那么，祥生凭什么在三、四线掘重金和求做大？

带着种种疑问，老潘专程从深圳飞往杭州，在祥生总部深度对话了祥生集团总裁赵红卫先生。

上篇：总裁看市

行业极速分化，祥生勇跃1000亿龙门

面对1000亿目标，笔者开门见山把疑问抛给赵总：“冲刺千亿进程中，地产行业自身规模接近天花板，未来祥生超高速增长，是否还有空间和窗口期？”

Part 1

明趋势：如何看未来？

1

 规模空间：不要轻言行业“到顶”

面对笔者的疑问，赵红卫的回答很是犀利：

“首先，我们从不预测房价，也从来不预言窗口期；

其次，作为企业，应该更看重行业趋势与格局的演变！行业天花板到底在哪，很多专家说2013年规模是行业之顶，但结果2016年又迎来新高；比如大家都说房地产进入白银时代，但结果2015年、2016年又迎来更壮观的黄金时代……所以不要轻言房地产行业到顶了；

其三，对比国外，的确很多发达国家房地产已经到顶了，但要谈当下中国楼市到顶，言之过早。关键原因就在于中国房地产市场有极强的个性和特殊性，比如中国有13亿人口，这在全世界没有一个国家有这么大的人口基数，而且中国人一生买房的情结和意愿又特别强烈，所以中国的房地产持久性更强，增长性更强；又比如房地产发展与经济增长休戚相关，假设“十三五”期间中国GDP目标很可能还保持6%以上增长，那么中国未来经济发展格局不可限量。”

2

 关注房价涨跌没意义，核心要判断机会在哪？

未来房价如何？这样的问题本身不重要。原因有两点，

其一，如果清晰知道房价未来涨跌，直接投机就可以获取暴利，根本不用做开发商了；

其二，核心一二线城市涨不涨本质上不是开发商决定的，政府可以直接影响房价走势；即使开发商想主动涨价，但政府一纸限价文件，就很难涨价；

所以，预期去讨论房价涨跌，还不如多判断房地产未来的机会在哪？

有两点值得关注：

其一，祥生对中国未来经济积极看好，祥生有这个信心和判断。反过来说，如果一个企业对中国未来发展没信心，不仅地产不能做，其他产业也未必敢做；

其二，对中国城市发展模式有清晰的判断并能发现增长机会。比如不能孤立的看上海这座城市的房地产机会，一方面企业要清楚，一提上海就知晓国务院规定到2040年上海人口严控2500万人口，但上海至少有5000万的吸附能力，这意味着上海有着巨大的人口溢出效应，环上海会出现吸纳其溢出人口的地缘性城市，如湖州、太仓、嘉善等，这些环上海卫星城市群。随着城市交通和生活方式的变化，未来会大规模、大批量出现工作在上海，生活在嘉善等环上海的城市，作为房企要敏锐前瞻洞察城市演变趋势，*终才能抓住时代机遇。

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 小而美房企活得滋润，前提在于市场没有超强对手

大者恒大，强者恒强，是房企分化的典型特征。强者恒强格局下，小而美的房企有出路吗？赵红卫坦言：“留给中小房企的路其实是较少的，小而美房企短期能活得滋润，是建立在所在区域没有超强对手的前提下。”

*的三四线房企，并非修炼了一个功夫就可以独步天下！

过去三四线小而美的房企，的确在众多本地微型房企面前可以一枝独秀，一马当先，但如果市场打开、全国化的百强房企进入，那么小而美在众多高手面前可能就优势缺乏，甚至还必须思考活下来的机会有没有的问题了。

尤其是在2017年春节后，当调控让一二线扩张受阻，房企快速向三四线转移，导致部分三四线城市拿地越来越难，竞争越来越白热化。之前在三四线活得滋润的小而美房企，忽然发现好日子一去不复返。

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 中小房企救赎：要么做大，要么独特

强者恒强是趋势，但地产巨头未来到底还有多大空间，显然这个命题还是相对乐观的。

首先，巨头房企市占率实现从3%到8%、10%的提升是有可能的，*世界上很多国家较大房企往往市占率可以占10%以上，*恒大，万科3000多亿占据12万亿行业才3%，所以巨头房企还有规模成长空间；

其次，前十房企整体占比还是分散度较高，未来强者恒强后，TOP20房企占比达到50%可能性很大。

所以中小房企，哪怕是小而美的中小房企，未来之路并不多。怎么办了？唯有做大，要么独特。

中小房企必须找到一条有自己特色和壁垒的道路才有存活的可能。但如果找不到，那你唯有一条，就是不断做大，因为客观的说，*房地产行业分散度依旧很低，行业还没有进入充分竞争阶段，中小房企一方面还有自我战略、模式、产品的调整机会。

但显然，这个窗口期并不宽裕！

Part 2

祥生目标与定位

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 祥生定位：不做小而美，而做专而美

赵红卫强调：“小而美企业，简单的小，是不具备竞争力的，小公司产品研发等等专业能力，某种意义上就先天不足，它的眼界相对有限，产品，资本，品牌都相对不足，与地产巨头相比，处处都显得弱势。”

为此，祥生提出两大策略：其一，从“小而美”向“专而美”企业转变，要在专业度上跟一二线房企匹敌；其二，没有规模就没有优势，祥生2017年冲刺600亿，2018年挑战1000亿，即做专，又做大。

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 三大理由：支撑祥生325亿到600亿蜕变

2017年，典型房企都将销售目标增长率调低为10%到30%左右的增长，祥生325亿到600亿，接近200%的增长。

对此总裁赵红卫表示：冲刺600亿，的确不是按照复合增长率设计，而核心是根据三四线楼市和自身沉淀货值以及祥生未来发展考虑的。这其中有三点：

• 其一，祥生过去2年逆周期拿地，在2015年、2016年祥生在同行都不看好的三四线，祥生逆势低位获得大量优质土地储备；

• 其二，一、二线城市限购限贷限价后， 2017年三、四线房价已经迎来周期性高位，因此祥生将储备巨量货值原本细水长流的开发，比如3年陆续去化，但考虑到如今三四线难得时代机遇，所以策略性在一年之内把之前三年的货量全部去化；

• 其三，未来5年，企业分化，规模房企大有继续增长的机会。

中篇：祥生打法

弯道超车，祥生如何冲刺1000亿？

未来3~5年，1000亿会成为规模房企一个典型分水岭。而600亿，1000亿的目标，在祥生内部，也绝不是一个口号！

Part 1

千亿，从何而来？

1

两大阵营，各领风骚，粮草充沛，千亿无忧

 祥生做到1000亿时，在城市布局上会形成两大阵营。即一二线城市一个单独的阵营，三四线属于另外一个根据地阵营。

首先，三四线城市是祥生的发家之地，未来会继续坚守三四线、深耕并推行根据地战略，每个根据地必须做到30亿以上，2018年共计做到20个根据地，也就是说三四线城市要贡献600亿销售任务。其次，600亿之后，自然另一个一二线阵营就要做到400亿规模。目前祥生已经布局上海、杭州、武汉三个城市，按照一二线城市公司规模50亿到80亿计算，2018年祥生预计在一二线会扩展到5~8个城市。

没有粮草，千亿目标就是空谈。赵红卫坦言：“坚定者，往往有好运气，祥生是坚定的三四线布局者。2015年、2016年同行和*机构都不看好三四线时，祥生坚定拿下大量低成本优质土地，伴随2017年房企向优质三四线城市转移，土地价格飙升，祥生土地货值大幅增加。”

按目前货值来看，仅上海祥生一个项目货值就多达300亿。祥生2017年600亿目标，还不包括上海等项目贡献，600亿，是祥生三四线充沛货值和杭州2017年从4个项目到8盘齐发之后的底气。

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借势增长：自然合伙人+5大合作平台

*企业，往往善于借势，借时代风口，借资源的整合！

对于325亿的祥生而言，要迅速突破千亿，如果仅依靠自己力量，不断攻城略地，难度显然巨大。换个思路，开放合作平台，小股操盘，借众人资金，这也是万科过去行之有效的规模增长秘诀，祥生自己的专业软实力和在众多*人的口碑信任，完全具备条件小股操盘。

首先，祥生加大了合作开发的力度，分别与地方国企，省级国企和有土地、有资金，有资源的合作方合作。截止目前祥生已经成立5家合作平台公司，赵红卫表示：未来祥生不排除变身一家混合所有制的大型房企。

其次，联合众多自然合伙人和公司资金入股，但前提是祥生相对控股。这样的好处是，一定程度上规避了房企冲刺千亿高速扩张中所伴生的“高负债”问题，其他公司和众多自然合伙人都是财务*，众多合伙人享受合伙企业的股权分红，但没有经营的表决权，而是更多将公司经营和管理交给了相对控股的祥生，这样祥生也防范了众多股东不同意见造成的经营决策内耗。

其三，伴随三四线竞争的加剧，很多三四线开发商也有转行退出的趋势，祥生高度认识到这些本地开发商老板和高管多年三、四线经营的人脉和经验的价值，特别引入本地其他中小开发商老板做团队的合伙人，一方面，他们具有股东分红权，另一方面他们没有决策权，但他可以继续利用自身人脉和资源继续开疆扩土。

Part 2

城市布局：双阵地+根据地

没有土地，哪来的销售？

没有销售，哪来的规模？

没有规模，哪来江湖地位？

所以“抢地是为了明天生存，卖房是为了*的市场份额”。

1

 城市布局：未来2大战略性机会

祥生为了冲刺千亿，系统分析未来中国城市布局会有两大战略性机会。

其一，本身优质的城市，城市内生力强，这也是祥生未来一二线城市精选的原因所在，当然很多人口集聚能力很强的优质三四线城市也不错；

其二，超级城市“强辐射”的城市，核心是大型城市周边的卫星城或大城市交通可以便捷**的小规模城市。类似上海，北京，深圳周边卫星城不用说，就连杭州周边都出现巨大的外溢效应。

比如海宁这个城市，它行政上不属于杭州，也不属于限购范围，但因为物理距离离杭州非常近，所以导致杭州高购买力的外溢直接带来海宁房价的上涨。

比如杭州周边的诸暨，城镇化率已经75%，按规律来讲一个城市城镇化率75%，房地产开发就会结束上涨周期，但事实上伴随诸暨要融入杭州，上下班高铁通行才20**，杭州目前4万平米，而诸暨才7000元平米，如果“诸暨入杭”这个城市间融合战略落地了，那么诸暨这个城市的房地产将迎来巨大机会。

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 根据地：30亿起步，做到20个

发家三四线的祥生，更懂三四线!

在新时期，祥生不仅要坚持三、四线战略不动摇，而且还提出更深入一步的独有“根据地战略”：

一则梳理了根据地的系统打法，比如祥生一个根据地往往同时运转X个项目，但如果根据地中某个城镇规模只有10亿、20亿规模，去还是不去？对此，祥生强调只要有市场、有利润就可以去做，虽然城市能级低，但只要在根据地范围，土地总价低，性价比超高，大约50亩左右，适合“快开快建快销”打法，依旧可以精选的去做，但前提是决不能恋战的雄心万丈；

二则界定了根据地的规模标准，即每个三四线根据地起步价30亿，而且未来千亿时代根据地要至少做到20个；

三则每个根据地规模有了底线之后，还鼓励各自做大，比如早期根据地要求20亿以上，如今30亿的底线，再到2017年要求诸暨根据地冲刺50亿……而且，祥生会按照销售规模大小给根据地分层，你是一级城市公司，二级城市公司还是三级城市公司，也是变相刺激做大。

在三四线，祥生甚至不会考虑这个城市未来上涨空间有多少，而核心是适合祥生三四线“根据地”和“快进快出”的打法。

如果祥生深耕的城市6000元平米可能拉升到8000万平米，祥生也只会兼顾有去化速度的定价，尽量让利给客户，祥生只赚自己的那一份，而把利润留给客户。

祥生要赚的是合理的利润，赚的是运营“快进快出”的钱，赚好产品溢价的钱。

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  双阵地：不做一二线上不了规模

高度聚焦长三角城市群，也能够支撑祥生做到600亿目标，但祥生清楚的是，如果祥生冲击千亿，那么仅仅依靠布局长三角，这就不太可能或者难度太高。

为了冲刺千亿，祥生清晰知道，其一，不做一二线上就上不了规模，所以祥生冲刺千亿就必须扩展一二线；其二，三四线虽然是低价区域，但三四线是祥生的优势所在，企业的稳健增长，必须依赖独特竞争优势，因此祥生坚定坚守三四线战略不动摇。

一二三四线全线进军，但也要认识到两大阵营的差异，对此，祥生专门成立一二线和三四线两大阵营，不同的管控模式，不同的战略打法。截止目前，祥生目前还是三四线为主，即一二线和三四线比率大约2：8，但未来祥生希望一二线与三四线规模达到5:5的平衡目标。

的确，两大阵营差异是显著的。赵红卫强调：2016年之前，祥生三四线操盘一直不做两端，即低端和顶端产品都不做，但现在进入一线，比如上海项目估计售价会在15万平以上，这就必须做高端，做顶豪。

*，在一线城市做地产，永远都有机会，正如上海楼市，它的客户是全中国的，也是全世界的，这里的价格甚至没有天花板，你唯独是要做出精品、爆品，有故事的产品，甚至是一些小众产品，也依旧有强大的客户基数；

但在三四线，客户群体整体有限，就必须做主流市场，你做产品甚至都要知道你的客户在哪里，他们长什么样，他们需求是核心是哪三个点，都得摸透。

对于二线城市，祥生才进入，较好的方法就是对标一线房企，比如对标万科学习管理，对标融创学习产品营销，对标旭辉学习企业均好高速增长……学人所长，且始终立足自身，坚持客户导向，*终融会贯通，化为己有，这很重要。

做企业，其实有很多共性的规律，做创新，往往是在共性里面加个性，而不是说到处依靠仅有的一技之长，真正企业的竞争力一定是共性里加个性。

Part 3

运营力：高周转25710做法

天下武功，唯快不破

祥生的快体现在高周转上，具体从过去的36781的高周转1.0版到25710的2.0版本。

 拿地快，开工快，开盘快，绝不恋战！

在祥生，快被形成可衡量的打法，16年祥生快周转1.0版36781模式，3个月内动工，6个月开盘，开盘销售去化70%，一个月后去化达80%，1年现金流归正，提高整体资产*率。17年祥生提出2.0版即25710模式，2个月内动工，5个月内开盘，开盘当日销售去化70%（100亩以内），10个月内现金流归正。

赵红卫一再强调，祥生做快周转决心要大，具体大到什么程度，即在决定一块地是否要拿，要把产品报批方案全部做到，甚至地底的地质勘探资料做足，正负零以下的基础部分的*全部设计完毕，较好能拿地就开工，能多抢*是*，所以这个3个月也是可以变的。越短越好。

其次6个月开盘也是可变动的，而7则是货量，之前祥生往往会根据货量来分批次推，小步快跑模式，但是2017年之后，祥生为了构建根据地覆盖度，强调100亩以下一次性推盘，100亩以上才分批次推。

一个更为关键的问题是，蓄客和市场是否具备一次性推盘的条件，这很考验项目总的判断。但祥生都已经形成很多方法论和实战经验。

比如其一要看这个类型产品去年整个城市卖了多少套，有市场就有机会，假设去年卖5000套，那么你必须判断如果今年继续5000套，你能抢到多少份额？这取决于产品、品牌和客户前期调研的偏好度去决策。要看城市历史存量，祥生特别强调要看有效竞品存量，而不是整个历史存量。

在祥生看来，三四线虽然存量过剩，但很多都是无效库存，户型很差，同质化严重，没有竞争力，所以对有效竞品存量的分析是成功推盘去化的前提。

Part 4

组织力：两套管控模式

2014年之前，祥生地产更侧重财务管控。通过3年时间改造，祥生成立和提升总部专业职能条线业务能力，并加速锻造项目运营和25710的高周转能力，*终升级为总部强管控。

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组织管控：一个企业，两套管控，竞合做大

对比同行，很多房企会按照城市行政区域去划分管控范围，比如杭州周边的城市大多都会归杭州区域公司统管，但在祥生，杭州会成立单独的一二线杭州公司，而杭州周边的舟山、宁波等都又会成立三、四线根据地公司。

而且相邻根据地区域，既可以两个区域合在一起，比如舟山划分为宁波公司，也可以鼓励根据地之间跨区域竞争，即连云港公司可以到江苏其他城市去拓展，*终各个根据地，在内外部双重竞争中做大。

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 激励机制：一边冲刺千亿，一边积极分钱

重赏之下，必有勇夫！

首先，个体崛起时代，不愿分享的企业很难做大，尤其是迅速冲刺1000亿，就更应大力度推行共享与跟投机制。而祥生内部就有一个激动人心的口号：即祥生冲1000亿进程中，必须要有老总收入超过1000万；

鼓励根据地做大，也要奖励到位。比如根据地以30亿规模为基数。

• 完成30亿，祥生给根据地公司奖励千分之一，即30亿返回300万奖金，区域总拿三分之一，即区域总分到100万左右，其他给团队；

• 如果做到30亿以上，多出部分就是千分之二奖励，比如做到50亿，那么多出的20亿就会增加400万，加上30亿以内的300万，总共700万奖金，那么根据地区域总就能拿到30%即210万奖金。

其三，跟投模式其他房企也在做，但祥生做得更彻底。

• 首先，跟投数额直接加杠杆，比如跟投100万可以算作300万；

• 其次，跟投项目不是必须是跟投人所在项目，可以挑选全集团内所有项目；

• 其三，祥生跟投，配合25710高周转模式，*兑现快。往往某些小规模项目高周转，10个月内就能兑现，跟投人，越投越有信心！

下篇：三四线保卫战

劲敌涌入，祥生如何打好三四线保卫战？

独特根据地战略，是祥生应对过江龙的有效“打法”。

在赵红卫看来：“1个根据地，就是一个强大的“小祥生”，祥生地产未来将在全国推行20个根据地战略，这即是为了祥生挑战1000亿奠定坚实基础，也是祥生对抗强敌、在三四线滋润生长的保卫战。”

Part 1

根据地心法

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根据地包围战：不计一盘得失，而求城市胜利

做大做强20个三四线根据地，这是一盘大棋，而一个根据地，就是一个阵营，就是一个独立保卫战。

首先，“根据地”第1要义，就是迅速提升城市“市占率”，一旦根据地拿地后，就会迅速布置后面第2个、第3个，第5个……*终市场占率有从10%到30%甚至到50%，*终成为当地楼市*龙头。龙头的好处就在于祥生具有全局思维。即能从整个城市高度，从一个城市楼市大数据出发，进行全局、全面、全盘的市场分析和出招。

其二，根据地打法，属降维攻击。祥生一直强调的是——不争1个项目成败，而争一座城的胜利！其他房企和竞品，与祥生竞争根本不在一个平面。

比如在*为关键的利润率上，祥生利用根据地策略就可以消灭绝大多数对手和入侵者。首先，在根据地中，祥生追求的是整体合理利润率，而不是每一个项目都是高利润，那是理想状态，正常情况是有的利率高，有的低，有的甚至负，但是整体一平衡。整个30亿，50亿根据地也可能做出10%甚至更高的净利率。

其次，三四线房价如今波动较大，但祥生并不希望根据地房价高涨，而是保持合理房价*合适，一则单项目效益过高，经过累进制税率，*终可能高房价并不对应高利润；二则房价上涨过高，会吸引更多外来房企涌入，加剧竞争；

其三，存量加大，具有极强项目腾挪机会的祥生，就完全可以以“低价格，低利润、高品质”让入侵者主动退出，一个项目即使5%的低利润，甚至不赚钱，祥生也可以做，但这对习惯了目标利润的百强房企或是高胃口的本地开发商而言，低价房，5%净利润就会让他们知难而退，或者无心入侵。

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双赢家：存货充沛，拿与不拿”都是赢”

为什么祥生2016年、2017年依旧在三四线拿地凶猛？

为什么祥生在三四线抢地抢到一定价格就开心的放弃？

为什么祥生在2017年忽然大举提升三四线货值供应？

……

一个必须提及的前提是祥生要在三四线做大，在每个被选为“根据地”的三四线城市实现至少30亿销售额，并努力提升根据地城市的市占率和城市影响力，这是祥生在三四线较高的战略。

那又为何快速拿地，快速推盘，巨量推盘？这个问题，赵红卫给出了祥生系统的“思考”。

其一，祥生在根据地，拿到地赢了，拿不到地也赢了。

为什么了？目标价格下拿到地，即可做大规模又能赚钱，拍卖超出目标价格没被对手高价拿走，祥生也不用怕，因为祥生在根据地有大量的存货，土拍后，相应祥生存货货值也同步大幅度增加。

其二，祥生2017年增大和加快三四线供货量，思考也很缜密：

• 第1，三四线房价2017年已经接近高位，而且2017年三四线去库存有政策红利，这一年祥生加速出货，是个较好时机；

• 第2，2017年巨量出货，可以更快的抢到市场份额，迅速提升市占率，有利于公司在全国和行业内形成规模话语权，继续滚动拿地，又支撑继续加倍做大；

• 第三，迅速加大三四线推地、供货力度，给当前对手和潜在对手，也是一种巨大的经营压力，只要你敢进来，祥生就会以高压姿态对付入侵者。尤其是百强房企涌入三四线一看这个三四线供应量如此之大，是否还继续进入就值得重新思考，祥生在三四线的龙头地位2017年巨大供应，也让外来入侵者，反复掂量真的有利可图吗？

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 4全打法：让祥生稳扎根据地

根据地到底是什么？一般而言，根据地是指不用到处转移撤退的军事指挥核心地，在祥生地产词典里，根据地，不是随便叫的。

其一是要背指标，背任务，每年销售额要完成30亿以上，根据地是祥生冲刺600亿，1000亿的主战场；其二，祥生根据地不是简单的区域深耕，不是项目多就叫根据地了，在祥生，根据地打得是系统战，是全局战，是有策略的做“区域王”。

对此，立足根据地战略，祥生发明了独有的根据地“四全”打法。

其一，是全区域覆盖*——祥生所在的根据地城市，产品项目一定会覆盖这个城市东南西北各处，而且进入其中的小城市、小县城。全区域覆盖，也非均匀分布，而是有核心，有主次的覆盖，即可能围绕这座城市未来发展方向高密度*，项目会拓展到5个以上；

其二，是全品类产品——如果要区域深耕，没有全品类产品，就很难全区域覆盖。在根据地城市，祥生产品从高层、多层、洋房、别墅，只要市场存在需求，祥生都会尽量满足。

其三，全年龄客户——从两口之家到小太阳功能之家，再到三代同堂改善，较后到纯粹老年人养老居所，祥生在根据地提供全年龄、全生命周期的产品供应。

其四，全服务覆盖——有了全区域*，全品类产品，全年龄客户的基础后，接下来就是全服务去覆盖。比如在根据地诸暨，祥生自己的物业服务，越来越多祥生的酒店开业服务，以及普惠便民的祥生地产超市，再加上养老和各式各样的小镇文旅服务等……基本在根据地城市，祥生将为客户实现吃喝玩乐住等一条龙的全服务体系。

……

如果祥生在未来10到20个根据地都能做到做好这个“四全”，那么且不说市占率做到50%，做到30%基本没有困难。而且有了四全打法之后，祥生进入新的根据地，就不是一个项目在竞争，一个板块在竞争，而是一个根据地在竞争，这显然与竞品一个项目完全在不同维度上竞争，俗称“降维攻击”。

Part 2

智慧运营 ：韬光养晦，智者祥生

1

 市占率策略：30%到50%就好，没必要垄断

三四线城市是否市占率越高越好？答案是未必！

• 其一，房地产这个市场是敞开的，比如土地市场也是公开招投标，政府也会不断的推地，房企不可能一家独揽；

• 其二，如果一个市场非常肥沃，那么它一定会吸引非常厉害的竞争对手进入，并*终打破之前的均衡，比如常州原来是新城地产的主场，曾经一年同时操盘13个项目，但后来大家都看好常州，众多百强房企进入*终结束了之前新城一股独大的格局；

• 其三，退一步思考，个人也好，企业也罢，当孤独求败的时候，也是*经不起考验的，当你真的没有对手的时候，也可能是自己*脆弱的时候，你创新的能力和欲望会淡化，而当你在一个市占率30%到50%的时候，往往是你能力、状态较好的时候。

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 快销策略：市场导向决定产品，去化速度决定价格

快销，是祥生根据地*显著的打法。

祥生内部也有一句经典的话，即“以市场导向决定产品，以去化速度决定价格”。

首先，造市场需要的房子，做好的房子重要，但做对房子更重要，祥生强调根据市场需求去指导产品优化和创新；

其二，没有卖出不去的房子，只有卖不出去的价格！祥生内部强调“以去化速度决定价格”。

在祥生，一个项目期初没有目标销售价格，而完全是根据市场行情且能够快速去化为导向，即头次开盘推出货值要卖出80%，如果预估市场销售乏力，去化量少，就必须降价，以此保证量的成功。

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*策略：销售低利率代价下的超高ROE

在祥生，销售对销售利润率要求并没有那么高。

很简单，一则如果做一件事，约束条件太多就没法做了，比如既要价格卖高又要销售去化速度快，这不太现实；更重要的是做大ROE，即股东自由资金的*。ROE=销售净利率*资金周转率*权益乘数。

首先，祥生极其擅长小股操盘，只需要投10%、20%即可操盘，真正通过财务杠杆实现权益乘数的“放大”，

其次祥生又提出了25710的高周转要求，短短10个月之内就可以实现现金流回正，如此而言，即使销售利润率稍低，但整个三个系数叠加，*终带来祥生ROE比较客观。

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 人才聘请策略：高度本地化

相对众多百强房企，祥生更了解，更理解三四线城市。

首先，祥生无论在哪个新的三四线城市，都会招聘大量本地人，比如祥生去江苏三四线城市，去得时候就3个人，大部分员工都是本地人，团队本地化；

其次，招聘本地人，有利于中长期的根据地持续深耕战略，这样也留得住人才，他们往往都能在公司工作往往5到10年。比如祥生进入三四线都会聘请当地政府官员引入到团队之中，这样也是更接地气的一个策略；

其三，祥生根据地战略也强调建立企业与业主之间的关系，与政府之间的关系，与同行之间的关系，比如对每一个城市深耕的城市公司董事长，祥生都会要求他们去跟地方政府沟通、交流，建立一个很好的互信平台。

Part 3

产品力：始终客户导向

在赵红卫看来，产品力是三四线城市的核心竞争力！

而且做三四线，往往同行和*者都有一定的误解。比如三四线有没有好市场的问题，这显然是错误的，很多优质三四线依旧有利可图，甚至利润也非常可观；其二，三四线不是产品过剩，而是落后产品，同质产品、无效产品过剩，真正好产品严重少有……

而这一切，是三四线楼市的悲哀，但却是祥生的机会。

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 竞争策略：同等面积比功能，同等功能比配置

长期深耕三四线，祥生的产品总能畅销，又能高溢价，为何如此？

祥生给出一个独特的答案是 “同等面积比功能，同等功能比配置。”

• 比如同样的面积，大家都是120平米户型，但祥生总能比你多一个功能房，或者功能比你更丰富，为何祥生总能同等面积多一个功能，这就依赖祥生多年形成的产品创新体系和能力；

• 比如同样功能比配置，当竞品户型和得房率都差不多时候，这个时候祥生就比配置更高了。当你在节约成本用普通的电梯时，祥生却要求电梯必须是一线知名品牌，当你还大厅普通装修时，祥生却要求大厅精装修……这样高配的用心，消费者的眼睛是雪亮的。

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溢价策略：富豪的身段，白菜的价格

产品溢价，到底靠什么？答案就是 “富豪的身段，白菜的价格”

祥生认为一二线城市与三四线城市有本质差别，简单的说

• 三四线城市房产购买更侧重于“功能的全面满足”，决策的“功能导向”比重较大，产品溢价核心靠多功能、高配置下的“高性价比”；

• 一二线城市产品需求特征更侧重品质、功能满足前提下，更关注“文化、情怀、精神层面”的特征，有故事的产品，能形成超级IP的爆款产品，往往更容易产品溢价。

事实上，三四线客户群更多还处于功能、实惠的刚需阶段，真正在高端改善和豪宅高配置的需求固然存在，但客户基数太少。所以类似当年绿城产品到小县城之后，产品都公认做得很好，但尴尬的却是，少有客户买单。

对比大城市并非价格高敏感，典型如上海楼市，不仅本地具有2400万人口去选择，而且上海的客户是全国，甚至是全世界的，所以上海的产品细分、产品品类很多，而且同类产品价格差也可以拉得很开，只要你的产品品质、设计、地段、资源OK，如果开发商又很会讲故事，讲腔调，讲情怀，只要目标客户一旦认同你是好产品，那么价格是低敏感度的，上海的房价，甚至是没有天花板的。

在上海，地产人经常会遇到一个超越地段论的怪相——即同样一个地段，隔壁销售6万平米，但你的可以卖到12万平米。

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 降维策略：上山下乡

盲目创新不一定是较好的选择，祥生深耕三四线，一方面去强调要因地制宜，了解三四线建筑法规和人居偏好，另一方面，也强调“上山下乡”，即将整个行业较先进、较优质的一二线楼盘设计和品质引入到祥生的根据地产品体系中。这种产品打法，即简单快速，又有效有力。

在赵红卫看来：三四线城市房地产整体氛围不像一二线城市，整体还是相对封闭保守，缺乏新理念，部分有追求的本地开发商也是将一二线的创新，直接搬到三四线，照葫芦画瓢，没有体系化，缺乏真正对好产品的理解变通。

祥生冲刺1000亿战略，是一二线城市和三四线根据地齐头并进：

• 一则可以迅速将一二线的新产品，新理念，新材料，新技术引入到三四线，比如在智慧人居层面，祥生将一二线**且简单好用的人脸识别，指纹锁引入到三四线当地楼盘，往往三四线客户看都没看过，而倍感惊喜。

• 二则从一二线快速落地到三四线，不是简单地照搬复制，而是侧重理念的导入和结合，快速将高能级的城市，高等级的产品向能级低的三四线落地，往往能够带来中小县城客户参观样板房后的持续惊喜感。

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 展示策略：让客户”看见惊艳，发现美好”

如何在同质化、过剩的三四线做出畅销的爆品？

核心还是客户说好才是真的好，从营销而言，祥生产品重要的是让客户看见惊艳，发现美好，后者才是关键。

祥生营销有三宝，即售楼处、样板房和示范区。

首先，即使在三四线城市，祥生也坚持用品牌*、费用昂贵的品牌设计院，原因很简单，就是起点要高，能够让当地人眼前一亮的设计品质；

其次，第1印象很重要，外立面必须惊艳，售楼处必须长得好看，样板示范区完整绽放，每个细节都要注意，比如竞品都在强调电梯较好成本优化一些，但祥生全部用一线品牌，比如别人节约成本用塑钢，祥生全部用铝合金。

其三，品质感也很重要，祥生对产品打磨，强调成本投放在客户看得见的地方，配置高，品质高，调性高……*终演绎“富豪的身段，白菜的价格”的高性价比反差，快速畅销，既叫好又叫座，*终成为当地爆品。

Part 4

服务力：让生活有趣起来

在单一社区服务力提升上，祥生提出社区服务力新标准，即让生活有趣起来的“趣城计划”。

不得不说，有趣，是人也好，社区也罢，这是非常高的境界。

*我们讨论社区服务的未来方向，整个行业还刚刚从过去社区景观好看的单一观赏功能，开始转向增加社区的功能性，参与性和互动性，让社区动起来，让社区更温暖，更热情，更社区公共区域更有业主参与，有人气，这是当前社区服务力提升的方向。对比之下，祥生提出的让社区生活有趣起来，无疑是高起点，已经上升到人居精神层面的提升，起点很高。

让老潘点赞的是祥生这家房企已有务实的举措去支撑这种社区目标，祥生地产规定，每个项目地产公司而非物业部门，每个平方拿出10元作为房地产社区基金，来运作社区“幸福派”3+1服务体系，拥有幸福童年、幸福生活、幸福颐年、幸福APP，并且已经在全国楼盘中运营，显然祥生对社区服务力是动了真格；

并且，祥生在景观建造初期就仅强调绿色漂亮，更强调景观的趣味性，艺术性和参与性，并在小区针对幸福派生活的小孩、青年、中年、老龄不同年龄段设置多元化的社区功能场，使得年轻老少三代各得其乐，又能聚于一起，其乐融融。祥生趣生活真正的诠释了具有祥生特色的幸福社区模型。

后记：

在未来不确定的2017年、2018年，祥生在一个主流开发商都不看好的三四线城市，寻找到逆势增长的逻辑和空间。并且每一个高增长的企业都不是偶然的，而且祥生还有几手不被市场解读的巨大资源后手，助力祥生千亿战略，在未来让我们见证一条全新的罗马大道通向千亿之路。