我们公司从2003年成立，到今天已经走过了十六年，08年以前我们主要做全案策划，之后做全案代理，市场占有率一直稳定超过30%，是区域的代理龙头。

2014年往后整个市场环境不是特别好，代理楼盘结佣难，项目也大幅减少，人员成本高，存活空间越来越小，我们开始思考公司长期的发展战略。

2014年往后整个市场环境不是特别好，代理楼盘结佣难，项目也大幅减少，人员成本高，存活空间越来越小，我们开始思考公司长期的发展战略。

预测未来，我们很有可能被市场大潮逐步地淘汰掉，因为代理门槛不高，很多优秀的职业经理人也进来了，新生代理公司以及跨界打击都是很大的挑战。还有另外的一条路，就是我们要裂变生长出一个新的企业，它可能和传统代理模式有一些关联，但是又能够给到原有业务更多的支持，更多的链接，重新树立核心竞争力。

要么被别人干掉，要么干掉自己，我们选择了后者。16年到17年期间，公司一直在寻找营销突破口，我们多地考察、学习，不断尝试。

17年我们接触到了吉屋，18年1月正式加盟。我们做了丹东第一家专业渠道整合平台，可以自信的说，我们是区域渠道做得最好的公司，目前市场在售楼盘的60%都在合作。

其实一开始我们不是特别了解吉屋，当时也考虑过房天下、安居客，后来经过深入了解，看到置业管家在线直销的每一个环节，最终形成闭环，业务细节有很多是其他平台忽略掉的。吉屋专注新房做交易，这一点最终促使我们签约。

丹东团队

3月我们把团队搭起来，这个节点对我们来说非常幸运，因为去年——大家可能都知道——4月发生了一件大事，丹东隔壁的邻居，朝鲜突然发展经济了。开发商、代理公司，一夜之间全国的地产人都沸腾了，但那个时候很多人准备是不充分的。

4月，我们跟开发商谈了合作形式，独家带旅游团直接刷前置电商，联动所有中介集中火力打盘，月度刷新历史销售速度，我们凭借吉屋一战成名。也借此机会整合了渠道，经纪门店尝到第一波红利，后面令旗一挥，就有兄弟追随。

我们的组织架构整体来说比较简单，一名总经理，下面一个业务负责人，再下来是四条线，运营、管家、联动、市场，囊括了两条主营业务B2B，C2B。我们认为当前这样的人员配比是可以支撑业务规模和体量的，同时人员成本和费率也比较低，可以保证公司健康平稳的发展。

运营部主要负责策划、运营、设计、编辑这四大内容，和平台伙伴不太一样的点就在于我们加了策划的范畴，因为基因具备这一块能力模型，也是我们的差异化竞争策略。

管家部是我们的明星产品线，C2B在线直销业务，主要是接待线上客户，做服务促进成交；联动部是B2B业务渠道专员，刚开始我们是首家渠道公司，基本上把当地所有的门店全签了一遍，这是我们丹东发展非常好的一条业务线。

丹东联动专员

我们的操盘心得概括起来就是“两线”，B2B控盘，打出气势，让开发商看到我们渠道的威力，看到我们联销的气势。C2B控客，做利润，这是未来所见最具增长潜力的一条线。不管是代理也好，线上也好，拓宽业务入口。

我们现阶段重点是控盘，目前独家盘有四个，竞争对手贝壳一个也没有，分析原因可能是因为我们做了多年代理，跟开发商沟通上可以更好的把握营销节奏。你是媒体，就把流量、获客做上去，你是中介，就把控好C端客户，把你自己最擅长的那部分打出来。

我们B端业务B端业务年销1000套，好的情况单月就有200套，人员配置是4名联动专员，合作了110家中介230家门店，约2000名经纪人，渠道整合接近90%。C端业务，年度置业管家成交180套，月均成交13套，我们一共7名管家，人均每月2套。整体获客转化率2.6%，还有非常大的提升空间。

线上经验概括：

1、精英团队——丹东吉屋线上管家由代理抽调销售人员，专业素质高，有团队文化传承。

2、衍生新客——每人都自带老客户基数，客源繁衍，老客户不断衍生新客户。

3、全流程自售——线上管家熟悉楼盘信息、内场销售流程，带客看房可全程自己搞定。

4、角色切换——管家客服和置业顾问两种角色自由切换，和内场形成有效的配合，默契度高。

最近，总部落地给我们经营指导，经数据筛选对比发现，有20多个客户在我们的代理项目上被其他中介成交，这还不包括那些非独家代理的项目，这个数据对我们管家刺激很大，大家认识到自身能力上的不足。C2B是吉屋核心业务，也是我们下一步重点提升的业务，直销规模化是我们一直坚持努力的方向。

因为相信，所以看见。相信今天所做的事情，才能看见自己的未来。

丹东商户在吉屋沙龙上分享 吉屋落地丹东服务指导 B2B整合联动 丹东置业管家团队 丹东团队团建活动

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